吕长城：混沌里的狂奔者

　　年仅26岁的吕长城已历经人生的大起大落，他把“芳草集”迅速打造成知名的淘品牌，现在又面临新的挑战。

　　今年才26岁的吕长城，其实已有了10年的商业轨迹，就像中国民营经济狂热膨胀的路线图——上世纪90年代的进出口贸易热潮，到2000年初的房地产热潮，再到2002年前后大量的药品贩子蜂拥而出，2004年大量的小商品和服装倒卖，吕长城的年轻身影，穿梭在中国经济狂潮的每一个浪头之上。

　　像一个在混沌中的狂奔者，他不放过每一个打捞的机会。

　　吕长城8岁时，在家乡信阳附近的山上玩耍，被一位居士看中，从此跟着师傅修行，11岁进入道门。16岁那年，师傅认为他“心境不长”，要求他离开信阳云游，外出“入世”。

　　离家后，吕长城的第一份工作是在一家香港投资公司做文员。5年时间之内，他迅速地从一名数据整理小专员升为公司副总裁。21岁的吕长城，负责了公司的房地产投资业务。2000-2005年，正是上海房地产飞涨的黄金5年，这段时间内，吕长城凭借自己做项目而获得的灵通的信息和人脉，迅速赚到了自己的第一桶金。

　　2005年，上海宣布二手房交易开始收税，中介交易利润大幅下滑，大量中小房地产中介破产关门。这次风波中，吕长城意识到，做房地产投资更多只是一种投机，比拼的是投资速度，而非长久价值创造。这一年，吕长城辞职离开上海，开始了第一次创业。

　　当时，东北最为红火的生意是做药品批发。吕长城找到了一个简单但无比赚钱的商业模式：从东北一家药厂收购每年卖不出去的压箱药品，再以很低的价格将这些药品出口到缅甸，当地的药品保质期往往要长于中国内地的期限。

　　这是吕长城利润最高的生意，开张一个月，这家公司的利润就超过了1，000万元。为了扩大生意规模，吕长城聘请了一位职业经理人帮忙打理生意，他对这位结识已久的长辈颇为放心，很快就将药厂和缅甸当地医院、政府的核心关系交到了他手中。一段时间之后，这位职业经理人挖走人脉，新开了一家公司，抢走了公司的生意。

　　遭遇众叛亲离的同时，吕长城还发现，公司账上还有大笔未拿到手的货款和巨额欠款——一年不到，吕长城第一个创业公司破产清算。

　　2006年，遭遇挫折的吕长城在朋友介绍下到了哈尔滨一个家族企业担任CEO。这个家族企业旗下拥有多个东北重点城市的百货公司商铺，同时拥有“非洲鳄鱼”等外资品牌的东北三省代理权。

　　很快，吕长城就再次看到了出手的商机，每年这个家族企业会用1，000万元左右的预算到温州、靖江等地的服装批发市场购买尾货，运到东北转售给零售商。吕长城拿着1，000万元到温州各地转了一圈后发现，如果仅进1，000万的货，那么只能以1。2折左右的折扣拿货，但是如果以6，000万的当量进货，可以最低0。9折进货。

　　吕长城一下子调高了近6倍预算，同时将那年温州、桐乡等地的毛衣夹克棉袄等所有冬装尾货，几十万件衣服全部拉回哈尔滨。可吕长城漏算了天气因素，那年的东北是个大暖冬，整个冬天几乎一场雪都没有下，大家都等着买春装。几十万件衣服全部滞销，一下子全部压在了手上。

　　被逼无奈的吕长城，开始考虑将衣服转售到俄罗斯。从满洲里到绥芬河，吕长城找了很多出口贸易商，最后发现如果将货物全部出手，整体亏损900万。如果从当地批发商手中购进更多尾货，则有可能将整体亏损降到200万人民币。

　　这无疑是个沉重的打击，在几十万件衣服被打包装上火车皮，即将运往俄罗斯的前一天晚上，吕长城拎着酒瓶找老板喝酒，一直到凌晨一点，满心里都是愧疚。

　　第二天清晨，员工突然咣咣咣地敲门，大吼：“老板，你快跟我到门外看看！”吕长城鞋都没穿，光着脚就从四楼跑下楼了。到门口一看，外面白茫茫一片，雪都已经淹没了脚踝。上午十点，吕长城回到公司的时候，蜂拥而来的服装批发商已经挤满了公司大门。

　　至今吕长城回忆起那一幕还是津津乐道，火车机务段的门口排着长长的队伍，几千号人开着车排队等着拉货。抢货的时候，根本没有人认真清点数量，直接问这包多少钱，马上付款走人。此战公司赚了数千万。

　　大获成功之后，公司决定将业务扩张到广州，当时正遇上了广州商业地产大潮，公司因为在低潮期盘入大量商铺，一下子获得了近千万的盈利。看到地产暴利的股东，有了进军地产的念头。

　　吕长城却萌生了退意，他原本满心期望能够在这家公司“踏踏实实”地经营服装生意，在意见相左的情况下，吕长城离开了这家家族企业。

　　2007年，吕长城加入了台湾企业泛熏芳公司，当时在广州经营五大块贸易业务：地产、眼镜、化妆品、精油、香薰，吕长城在集团中负责眼镜进出口贸易。但就在2008年，广州的进出口贸易遭遇到了前所未有的寒流。

　　这时，他转而对公司内部一个名为“芳草集”的化妆品项目产生了兴趣，也结识了该项目的研发负责人陈玮，她后来成为了吕长城的妻子。陈玮已有研发精油化妆品十年的经验。广州是中国日化生产商最大的聚集地，仅芳草集工厂所处的广州白云区黄边村，这里就聚集了霸王、卡姿兰、水密码等好几个品牌的多个工厂，应该如何突围呢？

　　对于芳草集这个化妆品领域的“新兵”来说，淘宝成为了他们转向内地市场最好、也是最便宜的渠道。网络采购群体与传统采购群体有着完全不同的消费习惯和属性，消费者在网络上面临的是一个全新的购物体验。在淘宝的典型销售中，一旦有消费者尝试了某个品牌，并口碑良好，就会迅速带来大量的跟随订单。

　　而且，由于传统渠道的束缚，很多大品牌并没有进入淘宝平台。在吕长城看来，成熟品牌很难下定决心。举兵进入淘宝渠道：一方面大牌化妆品牌需要顾及传统渠道如商场，专卖店的价格要求，无法在网络平台大举降价促销；另一方面，欧莱雅等大品牌往往从欧美市场经验出发，认为C2C的网络销售渠道不可能成为主流渠道，不会迅速进入网络销售平台。

　　看到了电子商务市场的他，决定用“芳草集”试水。吕长城也并不准备在淘宝上单兵作战，他提出扶植大零售商家的策略，一方面以产品升级的名义停货3个月，以杜绝网络上假货乱传、价格不稳；另一方面，投资千万用于新产品的生产和营销。2009年下半年，吕长城提出用1，000万元用于芳草集在的供应链、产品生产和淘宝市场营销的策划。

　　吕长城看中的，并非是以精油为卖点的化妆品所带来的利润空间，而是看到了一个有着过硬供应链保证的高性价比本土品牌，可能在电子商务平台上撬动的市场格局。“电子商务是必然的未来趋势，淘宝的崛起必然会以品牌和正货来拉动，拥有供应链资源的企业有着长久的竞争力。”

　　他与淘宝签订了K1协议，承诺在2009年的下半年完成700万销售指标，此前芳草集上半年的整体销售额不足50万元。他为代理商提供额外服务，同时与泛熏芳集团口头约定，用换股的方式获得芳草集100%的所有权。

　　这些策略带来了芳草集在淘宝上井喷式的增长。5月份停货前，芳草集在淘宝的销售额为15万元，新政之后，8月份即上涨至90万元，9月份上涨为180万元，直至当年“双十一”，芳草集单店的销售额突破200万元。在淘宝当年的排行榜上，第一名是相宜本草，第二名就是刚刚营销半年的芳草集。

　　泛薰芳的董事会，一下子改变了初衷，拒绝互换股份，维持原来的母子公司架构。这让吕长城哭笑不得和愤怒不已，最终通过艰难的协商，吕长城以1，000万元现金的代价，换得了芳草集的所有股权。（因为手头没有现金，吕长城与泛薰芳协议分两年付清所有账款）。都不讲数据呢？他们都在说成交量。而美国电商重视的是浏览页面、浏览深度、入口出口。”吕长城意识到，电商最核心的是解决零售问题，零售的核心点就是提高效率，通过数据指标可以判断用户想什么、看什么、关注什么。

　　令人惊讶的是，刚刚整理清晰股权结构，还背着近千万债务的吕长城，转手就在湖南卫视签订了1，800万的广告协议，并聘请智威汤逊的首席设计师为品牌做设计。

　　在一段芳草集所提供的介绍视频上，江南春这样评价吕长城：“这位年轻人是少有的精通化妆品行业和电商领域的人，在这个特殊的时间点，这样的人拥有着创造中国本土化妆品品牌的机会和实力。”

　　2009年春天，在APEC中小企业会议上，吕长城遇到了中国移动数字业务负责人邓天卓。邓天卓曾是美国新蛋的数据架构师，两人相见恨晚，详细交流了美国电子商务如何监控、管理和挖掘数据之后，吕长城迅速找到了应用于中国的诀窍，他将其归结为四个核心数据：第一是流量核心数据，这取决于用户主动搜索和关联入口的眼球争夺，第二是新用户的获取数据，第三是转化率如何提升，第四是老用户如何积累。

　　“当时我就想，为什么中国所有的电商都不讲数据呢？他们都在说成交量。而美国电商重视的是浏览页面、浏览深度、入口出口。”吕长城意识到，电商最核心的是解决零售问题，零售的核心点就是提高效率，通过数据指标可以判断用户想什么、看什么、关注什么。

　　“吕长城的天才就在于，我们在美国埋头苦干才得以反复验知的道理，他自己在中国凭借市场经验，就这么悟出来了。”邓天卓的创业合伙人、前美国新蛋高管任鑫，对这种悟性不可思议。

　　吕长城倒不这么看，他认为这归结到底是一种寻找“进步”的方法，他说曾费尽力气挤进一个重工机械行业峰会，就为了去了解传统行业老板们平常都聊什么，如何获取信息，做生意如何成功。

　　他也曾仔细抄下欧莱雅的发展年历表，分析欧莱雅历届4任总裁的不同角色和成就，考据每届总裁的发展脉络，反思芳草集的用人方式。（创业www.boming.cn）他还曾经弄到一切有关任正非的书籍和资料，想要弄明白这位企业家是如何创业成功的，“任正非最牛的地方在于，他懂得中国式的商业运作规则，同时又有一个执行力非常强悍的团队。”

　　吕长城最乐此不疲的一件事情是研究一家公司的发展过程，在他看来，所有的事情归结到根本都是节奏问题，每一步的抉择最终会决定了这家公司的DNA。

　　他将芳草集的发展归结为一种使命的召唤，“做芳草集让我觉得，我可以让更多人因为这件事情而更幸福。”吕长城第一次有一种要去长久经营的决心，并为这一决心赋予一种荣誉和使命。

　　为此，他说自己放弃了宝洁的收购机会。据吕长城描述，2010年，宝洁大中华区总裁施文圣带着团队到芳草集拜访，整整聊了4个多小时。5月份，宝洁向吕长城提出收购意向，以2亿多人民币收购芳草集所有股权。截至发稿，宝洁方面并未就《福布斯》中文版对此事实的确认予以回应。

　　当时芳草集2009年全年的营业额也才近1亿人民币，但施文圣似乎认定，中国的未来在电子商务。而且吕长城还得到未来主管宝洁中国电商部门的允诺，这被期许为未来宝洁最有盈利空间的部门。

　　深思熟虑后的吕长城，看得异常清晰，2009年的电商，还都是草根的天下，市场有什么需求先满足了再说，宝洁的大公司文化是先证明可行，然后再行动。创业初期的芳草集还是允许销售员直接谈回扣，剩下的可以算到销售员的提成中，而这在宝洁是横跨多个部门的决策。

　　“我就问自己，今天卖了之后，会不会甘心？”吕长城说，“那年我24岁，也算经历过大风浪：创立的公司也倒闭过，曾因欠债被人追杀过，曾因几千万货压着卖不出去担心第二天就得扫地走人，也曾因股权斗争跟老板吵得天翻地覆，而我刚准备鼓足所有的劲儿，去好好做这个品牌，突然转手就要卖掉它，我内心很难接受这个事情。”

　　吕长城最终并没有接受宝洁伸来的橄榄枝，因为在中国创业没有“匪气”不行，“我喜欢信手拈来地做事，他们喜欢划圈。我们反应速度和决策都很快，我们能拼的也就是这些。”

　　根据吕长城的描述，同年10月，江南春约见吕长城，投资芳草集近6，000万元，占芳草集股权的20%。据吕长城说江南春最打动他的话是：我可以给你资源，帮你把品牌做大。

　　协议谈定后，江南春反问吕长城，你准备怎么把这个品牌做大？吕长城给出了三个答案：第一，采用试用战略扩大品牌影响力；第二，零售大于分销，坚持CBB模式，在如今大品牌全力建设淘宝Tmall的时候，吕长城坚持支持淘宝集市的金冠卖家，以品牌店做形象，分销店做业绩；第三，保持低成本高增长方向，降低运营成本，提高研发水准。

　　2011年，芳草集将公司总部搬到了上海，并成立了上海研发中心。同年，芳草集并购了淘宝化妆品品牌萃舍和贞水。萃舍的创始人之一吴志刚，曾经是舒蕾品牌创办人之一，前小护士总经理王颖也加入芳草集，他还曾经是索芙特CEO。

　　除了并购外，芳草集又推出了一个新品牌：薇薇花园，着重于精油和香薰，由吕长城的妻子陈玮负责研发。去年，芳草集为品牌营销投入了超过2，000万用于淘宝平台的广告。

　　吕长城提出，芳草集的长远目标是建立本土化妆品品牌，成为中国市场化妆品品牌的“六分之一”，目前欧莱雅、娇兰、宝洁、雅芳、安利、上海家化是中国市场的前6名，而上海家化2011年前三季度财报显示，集团年销售过24亿人民币，芳草集2011年度全年的销售额才近3亿人民币。

　　资本效应带来高速扩张的同时，吕长城也遭遇了极端的挑战，整个淘宝平台的生态环境发生了变化，淘宝上B2C的销售额在逐年增加，C2C领域的销售额却在逐年递减。据艾瑞研究院的报告，2010年C2C增长率为-4。6%，2011年为-6。9%，B2C的增长主要源自传统零售服务业的加入。

　　越来越多的传统企业意识到网络销售的优势：线上表现更丰富、立体、全面，可以降低消费者“货比三家”的成本。传统企业现有的零售店铺可以在黄金商业区，为消费者提供更直观的体验。

　　这对芳草集的淘宝BBC策略产生了冲击。在芳草集，淘宝旗舰店的功能是品牌展示，业绩主要来自零售店（C店），如果芳草集顺势将重点放在B店的经营上，势必会带来原有合作资源的流失，并加大自身的物流压力。

　　另一个隐存的危机在于对淘宝平台的高依赖度。芳草集70%以上的销售额来自淘宝平台，随着中国电子商务规模的逐年上升，以及中国消费者网购用户渗透率的上涨（艾瑞研究显示目前为42。9%，而在美国，这个数字是75。7%），淘宝在整体电子商务中的份额比例会持续下滑，这也意味着吕长城势必要开拓新的销售平台。

　　吕长城介绍，芳草集也已经在京东商城、乐蜂、亚马逊、拉手等平台上销售货品，但这些相对封闭的电商平台不会提供销售报告，也无法如支付宝般做到迅速回款，团购平台则具有更大的不确定性，随着一些团购网站相继关闭，众多网络商家陷入了追讨货款的纠纷中。

　　外患之外还有内忧。2012年初，由于上海过高的商务成本、研发效率过低和组织管理混乱，吕长城不得不关闭了公司刚刚成立的上海研发中心，并将上海总部的部分业务转到了长三角城市，同时筹备开设实体店铺。

　　吕长城曾以为可以一举攻下这个山头，“但现在来看，早了一两年。”上海是大化妆品公司的总部集中地，也是芳草集最大竞争对手相宜本草的总部所在地。“我原本以为在这里可以招到更多的人才，但实际上我发现我们内部早就有类似的人才储备，今后我将会把重点放在内部人才培养上。”

　　吕长城指指墙上的世界地图，那里标识着全球各地的化妆品大鳄，“欧莱雅5位历届总裁，全部是内部培养。我现在要做的就是做好产品、降低运营成本，这才是根本。”

　　“言悖而出者亦悖而入，货悖而入者亦悖而出。”（语出《大学》，大意就是不谨慎地说出去的话，会轻易地回来；不是谨慎地、经过努力得到的东西，也会轻易地失去。）吕长城如此对《福布斯》中文版规诫自己。

　　芳草集发展的三个阶段

　　2009年5月至2010年10月

　　芳草集在淘宝起飞，一年半时间内销售额超亿元，成为继相宜本草之后第二大本土化妆品牌。芳草集的优势在于，有着完善的研发和制造体系。吕长城善于研究电子商务的营销手法并找到适合中国本土市场的执行方法，这也成为芳草集迅速出类拔萃的主要原因。

　　2010年10月至2011年底

　　获得江南春风险投资后，芳草集开始大刀阔斧的扩张。继收购贞水、翠舍两大护肤品牌后，吕长城的美颂公司又创立了薇薇花园这一彩妆品牌。公司总部搬到上海，并建立研发中心。

　　2012年战略

　　四个子品牌，多地管理挑战了吕长城的组织管理能力。吕长城决定收缩业务战线，关闭上海研发中心，内部培养潜在管理者，为下一次扩张做准备。在淘宝平台之外，吕长城开始摸索开实体店来增加销量和优化品牌体验。

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